Donner à l’entreprise industrielle les capacités de s’améliorer grâce à l’innovation managériale – Béricap témoigne

Béricap, une PME française spécialiste des bouchons en plastique, est adhérent de Vitagora depuis 2013. De l’injection plastique dans un pôle de compétitivité alimentaire et nutrition-santé ? Cela peut paraître étonnant… Et pourtant, les développements de l’activité de Béricap l’ont amenée progressivement à s’intéresser à l’eau plate, aux produits alimentaires destinés aux sportifs, aux sirops, à l’huile, etc. Une entreprise industrielle qui a donc fait face à un fort développement d’activité, et s’est retrouvée face à des produits sans grand rapport entre eux. Quelle logique de production adopter, dans un tel contexte ? J’ai récemment rencontré Philippe Pellerin, gérant de Béricap, à Longvic (Côte d’Or) pour découvrir ce dont il m’avait déjà parlé par téléphone : une démarche d’innovation managériale pour servir la performance de l’entreprise, particulièrement dans un contexte de développement d’activité. Comment met-on en place une telle démarche ? Et pour quel résultat ? Béricap témoigne.

Sortir d’une vision traditionnelle

Pour Philippe Pellerin, dirigeant de la société Béricap, l’innovation managériale sert avant tout à « donner à l’entreprise les capacités de s’améliorer », et s’inscrit d’ailleurs dans une démarche globale d’amélioration continue. Pour cette entreprise de 250 salariés, avec 2 sites de production (un à Longvic et un à Vittel), repenser l’organisation de l’entreprise est devenu incontournable alors que l’activité se développait avec un catalogue de produits de plus en plus divers, ce qui imposait des technologies, une organisation, et des exigences qualité très différentes.

A l’origine, Béricap avait pourtant tout d’une entreprise traditionnelle. Un responsable de la production, un chef d’équipe, un contremaître, des opérateurs,… En parallèle, la maintenance, la qualité, la production, etc. Une structure pyramidale segmentée en différents services, au sein de laquelle chacun cherchait à défendre ses propres objectifs.

A partir de 2010, avec le développement d’une production hétérogène, une campagne de « chaises musicales » a été mise en route pour replacer l’entreprise dans une logique de production adaptée. Puis, en 2011 et 2012, ce fut le moment d’une campagne de déplacement des machines. Résultat : une organisation en « ilots », ou en unités autonomes de production. Des « mini-usines » pour chaque atelier, qui devenait alors des unités individuelles conciliant compétences techniques, qualité, ordonnancement, et hiérarchie.

A la place d’un gros aquarium traditionnel, Philippe Pellerin a souhaité mettre en place plusieurs petits aquariums. « Pour éviter que les gens ne s’y perdent. »

Laisser aux salariés donner le meilleur d’eux-mêmes

Donner plus d’autonomie à des petites unités de production nécessite des montées en compétences de l’ensemble des salariés d’une entreprise industrielle, avec parfois des formations assez lourdes. Dans cette structure revisitée, plus question d’organisation pyramidale : derrière le « responsable d’ilot », patron d’une mini-usine, sont regroupés un animateur qualité, un animateur technique, un ou deux technicien(s) de maintenance, et 3 ou 4 conducteurs de ligne. Des petites équipes autonomes, dans une perspective de déclencher une meilleure connaissance des uns et des autres, et une meilleure confiance grâce à une plus forte responsabilisation de chacun des salariés. Pour Philippe Pellerin, il s’agit de se « ré-inventer artisan dans l’industrie. »

Une démarche extrêmement bénéfique sur la production, sur le fonctionnement, et l’ambiance de travail de l’entreprise. « C’était un pari osé, mais un pari réussi : laisser à chacun donner le meilleur de soi-même pour le bien de l’ensemble de la société. »
 

La clé de la réussite d’une innovation managériale : s’inspirer des bonnes personnes… mais laisser parler sa propre histoire

Echanger avec Philippe Pellerin est très inspirant. A ses yeux, il n’existe pas de « recette miracle » ni même de boîte à outils préconçue pour donner à une entreprise ce dont elle a besoin, selon les moments, pour améliorer son fonctionnement. Il s’agit de « trouver le bon assaisonnement », les bons ingrédients, et la bonne cuisson. Pour optimiser la performance de Béricap, Philippe Pellerin s’est donc entouré des bonnes personnes, capables de lui donner des grilles de lecture et la base théorique en innovation managériale. Un appel à conseils qu’il revendique : « Même Usain Bolt doit s’entourer de coachs pour améliorer sa performance. Aucune réussite ne se construit en solo. »

Et parce qu’il est convaincu qu' « appliquer des méthodes sans comprendre la philosophie qui se cache derrière est une démarche vouée à l’échec », il s’imprègne, depuis plus de 20 ans, des principes théoriques de Walter Shewhart et Edwards Deming. De la théorie à la pratique, il n’y a qu’un pas… mais pas forcément le plus simple. « J’ai fait des erreurs, j’ai tâtonné… puis j’ai trouvé ma propre voie. La théorie est en filigrane, en arrière-plan. Elle inspire, mais ne s’applique pas telle quelle, surtout lorsque l’on parle de théories qui datent du début du siècle ! En premier plan, il y a ce que l’on construit, à sa sauce, avec sa propre histoire, sa propre culture, et sa propre sensibilité. »

Innovation managériale : et si vous passiez le cap ?

Dans l’industrie agroalimentaire, d’autres exemples d’innovation managériale existent : la biscuiterie Poult, par exemple, ou la marque de produits alimentaires Michel et Augustin. Et pourquoi ne pas y penser vous-même, pour votre entreprise ? J’espère que l’exemple de Béricap vous aura prouvé que même dans une PME à l’activité traditionnelle, l’innovation managériale est une réponse accessible et efficace au développement de votre activité. Au sein de Vitagora, nous accompagnons actuellement 6 entreprises dans leur conduite du changement en lien avec le management et la gestion des compétences. Des PME et ETI de l’agroalimentaire, allant de 10 à 300 salariés, comme la fromagerie Delin par exemple, dans le cadre de la mise en route de leur nouvelle usine.