Faire mieux avec moins : 4 étapes à suivre par une PME agroalimentaire pour optimiser son développement

Optimistes, regorgeant d’idées, instinctifs… Les dirigeants de PME agroalimentaires sont généralement très inspirés lorsqu’il s’agit du déploiement de leur entreprise. Comment expliquer alors que la mise en action des stratégies de développement ne soit pas une simple formalité ? Choix, anticipation, temps, moyens financiers et humains… : les verrous à lever sont nombreux à l’échelle d’une petite ou moyenne entreprise. Afin d’accompagner nos dirigeants face à ces questions essentielles à la compétitivité de leur entreprise, nous leur avons proposé de participer à une action collective pendant un an. Résultats : 4 conseils d’optimisation de leur stratégie de marchés, à découvrir ci-dessous.

Etape n°1 : accepter de faire des choix

Olivier Duranton, du cabinet de conseils en stratégie et développement Katalyse, cite volontiers Sénèque pour parler de l’importance de faire des choix : « il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va ». Autrement dit, identifier ses relais de croissance et les hiérarchiser, en avoir peu, mais bien les traiter, est essentiel.

« La première étape de notre action collective pour les adhérents de Vitagora a été d’identifier puis d’amener les entreprises participantes (c’est-à-dire des PME de 5 à 250 salariés) sur 2 ou 3 pistes de développement uniquement. Choisir c’est renoncer ! Pour aller véritablement au bout de sa démarche, une PME ne peut pas se contenter de saisir chaque opportunité de développement qui surgit. Elle doit accepter de faire un choix, car elle est sous contrainte de ressources, tant humaines que financières. »

Etape n°2 : faire surgir, méthodiquement, les pistes prioritaires

Accepter de faire des choix est un bon début. Encore faut-il y réussir. Pour cela, nos entreprises ont retenu ces 3 conseils :

• S’inspirer des gisements internes (savoir-faire, R&D, etc.), et externes (marché international par exemple)
  
  
• Se poser une question clé : « est-ce que la piste présente un potentiel de développement ? »
  
  
• Si oui, se pencher sur l’accessibilité et la faisabilité de cette piste. Olivier Duranton insiste : « Généralement, les dirigeants de PME sont tellement optimistes qu’ils ne se plongent pas dans les détails des difficultés d’une piste. C’est un tort, car c’est une étape absolument indispensable ». Normes, marques, taille de l’entreprise, référencement, etc. : des éléments à étudier sérieusement pour qualifier la faisabilité d’une piste de développement.
  
  

Une fois ce travail réalisé, deux à trois pistes seulement doivent apparaître. S’il y en a toujours trop, Olivier Duranton suggère aux dirigeants de réfléchir à la direction qu’ils veulent insuffler à leur entreprise… et aussi à ce qu’ils ne veulent pas faire !

Etape n°3 : formaliser une feuille de route stratégique

Une fois les quelques pistes de développement identifiées, il s’agit de formaliser la feuille de route stratégique. « Ce document permet d’impliquer les salariés en leur communiquant un cap, et de donner du sens en formalisant les objectifs de l’entreprise à 3 et à 5 ans, le chiffre d’affaires ciblé, etc.… », précise Olivier Duranton. En d’autres termes, offrir une visibilité et un challenge collectif à l’entreprise : un enjeu à la fois fédérateur et stratégique. Au sein de l’équipe d’Eric Bornert du groupe GBAE, la formalisation des attentes et besoins a permis de définir les plans d’actions concrets : « rapidement, une réunion avec l’ensemble de nos cadres s'est imposée où ont été explicités les caps stratégiques de la société à court, moyen et long termes. »

Une vision partagée par Markus Lubke, dirigeant d’Aromalyse, qui a également trouvé dans les sessions une occasion d’impliquer ses collaborateurs et de dynamiser la mobilisation de l’ensemble de son entreprise.

Etape n°4 : structurer l’interne

Après la feuille de route stratégique viennent les feuilles de route opérationnelles : commerciales, technologiques, logistiques, etc. Pour Olivier Duranton, « la stratégie et l’opérationnel sont très liés dans une PME agroalimentaire. Mais cela ne doit pas empêcher de se pencher sur la structuration interne et individuelle nécessaire pour répondre aux objectifs fixés. »

Eric Bornert le confirme : « Pour atteindre nos objectifs, nous avons en effet restructuré notre secrétariat commercial avec le recrutement d’une responsable administration des ventes, qui a pour charge d'organiser, coordonner et optimiser l'ensemble de cette activité. »

Pour aller plus loin

Pénurie de moyens humains et financiers, manque de temps, un environnement de plus en plus complexe et qui bouge vite …  Pour se développer et rester compétitive, une PME doit savoir faire mieux avec moins. D’où l’importance pour les petites structures d’être très vigilantes sur le recul nécessaire à prendre pour identifier des stratégies claires et efficientes, et d’acquérir les méthodes pour les mettre en œuvre.

Si ces questions vous intéressent, prenez contact avec moi et nous étudierons vos besoins pour vous aider à trouver une solution adaptée. Vous pouvez m’envoyer un email sur : elisabeth.lustrat@vitagora.com.