Centraliser l’open innovation : démarche ennemie de l’agilité?

Comment innover ?

Toutes les entreprises sont un jour confrontées à la problématique de leur processus d’innovation. Faut-il préserver un avantage compétitif en secret ? Ou s’ouvrir aux innovations externes et à leur potentiel de développement ? Avec notre casquette de « pôle de compétitivité », c’est évidemment un sujet qui nous tient à cœur.

Ces dernières années, l’open innovation s’est popularisée comme une réponse, avec la promesse d’une collaboration plus fluide et fructueuse entre les différents services d’une entreprise (marketing, commercial, R&D, etc.). Même s’il existe quelques très bons exemples d’« open innovation » en entreprise, qui donnent les résultats escomptés,  lorsqu’elle est réduite à une vision managériale, il s’agit la plupart du temps d’une illusion.

Voici pourquoi…

Un carrefour d’idées ? Plutôt, un goulot d’étranglement…

La démarche d’open innovation n’est pas démunie de sens. Mais la plupart du temps, cela se concrétise par la création d’un poste ou d’une équipe dédiée comme « référent open innovation ».

Au sein d’une organisation de grande taille, avoir une personne (ou même une équipe) pour centraliser les réflexions provenant des différents services apparaît comme un moyen judicieux de structurer les échanges, tel un carrefour d’idées. Cela matérialise aussi une volonté d’innover de façon transversale, en se dégageant de l’innovation ancrée aux services « marketing » ou « R&D ». On se dit qu’une personne, à l’affût de tout ce qui se dit (dans l’entreprise mais aussi en-dehors), pourra générer les connexions nécessaires pour en sortir des idées prometteuses.

De mon expérience de directeur de pôle de compétitivité, je sais que si le principe est louable, dans la majeure partie des cas, il en va autrement.

Il faut bien penser que ce « carrefour d’idées » est le point de jonction unique d’une multitude indénombrable de routes. Imaginez que chaque jour, des routes nouvelles se créent et y sont dirigées. Qu’elles proviennent de l’intérieur de l’entreprise, ou même des flux entrants extérieurs, dirigées dans certaines entreprises vers le service ou le responsable « open innovation ». Or, sur ce carrefour, il n’y a qu’une unique feu tricolore – évidemment, à saturation.  Au lieu d’améliorer la capacité et la rapidité de l’entreprise à capter et transformer des idées nouvelles, ce modèle d’innovation crée donc un véritable goulot d’étranglement.

Un résultat contre-productif s’il en est ! L’entreprise ne réussit pas à libérer des projets d’innovation de la lourdeur des règles et des procédures construites autour de ce poste… l’agilité tant rêvée est freinée.

Laissez l’agilité opérer

Or, l’agilité ne se décrète pas. Ni par une création de poste, ni par les contours d’une mission. Mais je vous rassure : elle se cultive.

De mon point de vue, l’agilité en entreprise ne devrait pas être assimilée à un « carrefour d’idées » (quelle agilité y a-t-il à suivre une route menant d’un point A à un point B ?), mais plutôt aux connexions neuronales d’un cerveau : à chaque jonction entre deux neurones se crée une synapse, influx d’idées à lui seul. Le tout est donc de permettre à ces « neurones » de se rencontrer.

Il est donc nécessaire de créer les conditions favorables pour faire naître des échanges. Dit de façon très simple : vos salariés doivent parler – entre eux, et avec l’extérieur. Si cela semble facile, qu’en est-il dans la réalité ? La tête dans le guidon, sous l’eau, prennent-ils le temps ou le recul indispensables pour ce faire ? Autorisez les déplacements, les rencontres (les vraies, pas les virtuelles !), les messageries internes… ne pensez plus « retours sur investissement », « coûts », ou « réduction de coûts », mais laissez l’agilité opérer.

Acceptez de faire confiance à ce qui en sortira, dites-vous que vous en tirerez nécessairement quelque chose de positif (ne serait-ce qu’un enseignement !) – et sans pouvoir l’anticiper.

C’est cette approche écosystémique, tournée vers l’interfaçage, que nous avons à cœur de développer. Notre objectif est bien de faciliter les échanges entre nos adhérents – et non pas de les contraindre à passer par la « case » Vitagora.

Laisser sa place au risque

Vous êtes-vous déjà demandé pourquoi le monde des start-ups attirait-il tant de jeunes ? Agilité, prise de responsabilité, mais aussi rapidité : ancrés dans une culture de reportings, de lenteur des processus de décisions, les grands groupes ne répondent plus aux attentes des nouvelles générations de travailleurs. Selon Forbes, 62% des Millennials affirment réfléchir à lancer leur propre entreprise.

Mais comment bouleverser la culture du monde des affaires, notamment dans les grandes entreprises, afin de gagner en agilité et d’ouvrir sa capacité à innover ? Une solution est celle de l’intrapreneuriat. Concept hérité des années 1970, il s’agit d’encourager la prise de risques de vos salariés en les laissant porter de bout à bout un projet. En adoptant la démarche d’intrapreneuriat, ces sociétés, freinées par une culture verrouillée, vont pouvoir conserver des talents prêts à éclore au sein même de leur entreprise.

Pour favoriser l’intrapreneuriat en entreprise, des outils existent, à l’instar de ce que nous avons construit avec ToasterLAB, en permettant aux intrapreneurs d’accéder au même accompagnement que des start-ups, avec tous les bénéfices d’un fonctionnement indépendant (rapidité, souplesse, prise de risques) combiné aux bénéfices de leur grande entreprise (scale-up rapide, prise de risque non-individuelle, etc.).

Pour conclure

Comme je le disais plus haut, l’open innovation n’est pas démunie de sens. Simplement, il s’agit d’un outil… dont la finalité recherchée est bel et bien l’agilité.

Pour une entreprise, en 2020, les occasions de gagner en agilité au service d’une innovation plus rapide et plus efficiente sont nombreuses – encore faut-il accepter de les saisir… et de les cultiver.

A lire également : l’intrapreneuriat – quand les start-ups n’ont pas le monopole du besoin d’accélération