Business Model dans l’IAA : ne ratez pas le virage

Changement des comportements vis-à-vis de l'alimentation, irruption de la société civile sur les questions d'environnement et de modèle de société, bouleversement conduit par le numérique et ce même pour les activités réputées les moins technologiques… La filière agroalimentaire est marquée par des changements d'envergure à tous les niveaux de sa chaîne de valeur. 

A la conjoncture de tout cela, on entend de plus en plus parler de nouveaux business models, et parfois même d’ubérisation… A quoi correspondent-ils ? Et sont-ils vraiment nécessaires dans l’agroalimentaire, à l’échelle d’une PME par exemple ? Eléments de réponse grâce à la chaire « Evolution des business models dans la filière agroalimentaire », créé par BSB et Vitagora, dont les travaux seront présentés au Forum Vitagora le 6 juin 2018.

Business Model : de quoi parle-t-on ?

L'expression « Nouveaux Business Models » est de plus en plus utilisée au cœur des discours des entreprises. Non sans un effet anxiogène auprès des sociétés de l’agroalimentaire et notamment des PME.

Mais avant même de parler de « nouveaux », il convient de s’assurer que nous avons bien tous la même définition en tête. Un Business Model est une manière dont une structure se  se donne la possibilité d'apporter de la valeur à des clients, et donc de génèrer des revenus. Ce Business model, ou modèle d'affaires est souvent représenté par une cartographie de l’entreprise qui permet de schématiser ses flux et la cohérence de ses choix stratégiques.

Le concept a été formalisé notamment par Alexander Osterwalder qui le décrit comme étant un modèle économique en « 9 blocs » : les segments cibles de clientèle, la proposition de valeur, les canaux de distribution, les relations avec le client, , les ressources clés, les activités clés, les partenaires clés, la structure de coûts de l’entreprise et les flux de revenus.

Peut-être n’avez-vous jamais formalisé votre business model… Je vous conseille vivement de le faire : posé sur papier, un business model vous évite de vous disperser, vous donne une ligne directive claire, tout en vous permettant d’avoir une vision globale sur votre entreprise et sa stratégie pour identifier où il vous sera possible d’innover (produit ? distribution ? clients ?). Indispensable pour réussir à vous renouveler dans des périodes de transformation socio-économique.

Pourquoi les Business Models sont-ils contraints à changer ?

Évolution des comportements (sociétaux, alimentaires, achat de BC, santé, citoyenne), internalisation des externalités (environnementales, sociétales), transition numérique : avec ces 3 bouleversements réunis, l’industrie agroalimentaire fait face à un besoin profond de réinventer ses Business Models. Car on n’envisage pas les affaires aujourd’hui comme il y a 50 ans, ni même comme il y a 20 ans. Et ceci, à travers tous les stades de la filière : agriculture, transformation, distribution, consommation et restauration, traitement des déchets…

Premier supermarché de Paris, en 1948. Les clients peuvent désormais se servir eux-mêmes : une révolution... pour les consommateurs et pour les professionnels !

Selon Sophie Reboud, titulaire de la Chaire et professeur à BSB, nous entrons actuellement dans la 3^e vague de transformation des business models des entreprises, y compris celles de l’agroalimentaire.

• La 1^e vague (années 60 et 70) constituait à automatiser une série de maillons individuels dans la chaîne de valeur. Cette époque a vu la croissance rapide de la productivité des entreprises, mais également la normalisation des processus à l’échelle industrielle.
  
  
• Lors de la 2^nde vague (années 80 et 90), il s’agissait, grâce au développement d'Internet et d’une connectivité peu coûteuse et omniprésente, de repenser la coordination avec les fournisseurs et les clients, mais aussi de repenser l’environnement de l’entreprise dans une échelle géographique étendue. C’est à cette époque que se sont développés les business models suivants : l’abonnement (SAAS), le peer to peer (commission sur mise en relation), le freemium, le modèle du tout gratuit (génération de revenus par la publicité), etc. C’est l’époque de la chute de Kodak, l’entreprise d’appareils photos argentiques qui a refusé de se mettre à la technologie du numérique.
  
  

Aujourd’hui, nous entrons dans la 3^e vague de transformation : le numérique devient une partie intégrante du produit lui-même. Capteurs, clouds, big data : la quantité massive de données remontées par l’utilisation des produits connectés permet une amélioration spectaculaire de leurs fonctionnalités et de leur performance. En plus de cela, avec la popularisation et la facilitation des échanges numériques, nous avons évolué vers une structuration horizontale de la société : initiatives citoyennes, coopérations, etc. à l’image de la marque « C’est Qui le Patron », au cahier des charges défini par les consommateurs eux-mêmes.

Entreprises de l’agroalimentaire, préparez-vous !

Cette troisième vague de transformation remodèle la chaîne de valeur en modifiant la conception du produit, le marketing, la fabrication et le service après-vente, et en créant la nécessité de nouvelles activités telles que l'analyse des données et la sécurité des produits. Elle est l'occasion de l'arrivée de nouveaux types d'entreprises, qui viennent bouleverser les habitudes concurrentielles.

Pour les entreprises agroalimentaires, cela signifie qu’il est indispensable de comprendre ces nouvelles règles du jeu. Il ne s’agit pas de changer le plus… mais de changer au mieux, en restant le plus cohérent avec votre histoire, votre image, vos valeurs.

Par exemple, Bledina a développé un programme de fidélité connecté (site web, vidéos youtube, page Facebook…) au service des familles (conseils, offres promotionnelles sur des produits de puériculture, etc.) ainsi qu’une innovation "en mode agile" qui permet aujourd'hui à la grande entreprise de livrer des petits pots par box au domicile des jeunes parents à l'instar d'une start-up (lire également cet article).

Les PME également innovent dans les business models : les Salaisons Sabatier ont construit un partenariat avec le site de vente en ligne Saveurs de Bourgogne : un moyen habile de pénétrer l’e-commerce et d’étendre leur distribution à l’international.

Plus loin encore, certaines entreprises s’engagent dans une véritable ubérisation de l’agroalimentaire, en court-circuitant les étapes et les échelles traditionnelles de la distribution : c’est le cas d’Amazon Fresh, la market place de produits frais d’Amazon… A nuancer, car celle-ci est rattrapée aujourd’hui par une problématique spécifique à ce secteur : celle du  dernier km (lire également : Amazon Fresh suspend son service dans plusieurs zones des Etats-Unis).

Pour aller plus loin

Faire évoluer vos business models est indispensable à l’heure de la révolution numérique… au risque, sinon, de voir votre entreprise devenir le prochain Kodak ! Quels sont les facteurs à l’origine des signaux faibles bouleversant l’industrie agroalimentaire ? Quels sont les nouveaux business model permettant aux acteurs IAA d’évoluer ? 

Pour aller plus loin sur la question, vous inspirer de témoignages de la fourche à la fourchette, et recueillir les résultats des travaux de la chaire Vitagora-BSB « Evolution des business models dans la filière agroalimentaire », ne manquez pas notre événement, le Forum Vitagora, le 6 juin 2018. Plus d’informations ici.